ادارة القيمة المكتسبة Earned Value Management

ادارة القيمة المكتسبة  Earned Value Management 

من أهم المعوقات التي تواجه المشاريع الصناعية ، سواء كانت مشاريع بحث وتطوير أو مشاريع تطبيقية ، هي عدم إنهاء 

هذه المشاريع في الوقت المحدد وضمن الموازنة المرصودة . يعود ذلك لأسباب متنوعة من أهمها طريقة تخطيط المشاريع ومن ثم متابعتها فنياً وزمنياً ومالياً .

لا تقل متابعة المشاريع أهمية عن تخطيط المشاريع ، إذ لا يفيد تخطيط المشروع شيئاً إذا وصلنا وقت تسليم المشروع للجهة الطارحة

و وجدنا أننا عاجزون عن تقديم المنتج أو الخدمة نظراً لعدم جاهزيتها وضياع الكثير من الوقت و / أو صرف الكثير من الأموال .

يقدم نظام إدارة القيمة المكتسبة ( Earned Value Management System ) أداة فعّالة لمتابعة المشاريع كونها تربط بين الإنجاز الفعلي للأعمال المخططة ضمن المشروع مع الزمن الذي انقضى والكلفة التي تم صرفها مقارنة مع خطة المشروع الزمنية والمالية .

تُعالج هذه المقالة أهمية إدخال مثل هذه الأداة ضمن مشاريع البحث والتطوير الصناعي والمشاريع التطبيقية واعتمادها كمقياس عند تخطيط ومتابعة هذه المشاريع . وتقترح مجموعة من النماذج الضرورية لاعتماد هذا النظام ضمن الصناعة .

بعد مقدمة حول المتابعة والمراقبة في إدارة المشاريع نعرض مفهوم إدارة القيمة المكتسبة ثم نفصل طريقة اعتماد إدارة القيمة المكتسبة في متابعة المشاريع ، ثم نبين أبرز حسابات الانحرافات الممكنة ، بعد ذلك نوضح أهمية مؤشرات الأداء الناجمة عن الطريقة في اتخاذ القرار قبل أن نختم المقالة بأهمية اعتماد هذه الطريقة في متابعة مشاريع البحث العلمي والتطبيقي وفي الصناعة .

1- متابعة المشاريع .

تُشكل المتابعة والمراقبة جزءاً كبيراً من عمل مدير المشروع . إذا كان المشروع صغيراً فإن المتابعة المباشرة بالحضور الفيزيائي تمكِّن مدير المشروع من تجاوز الكثير من العقبات والمشاكل التي تطرأ على المشروع أثناء تنفيذه .

لكن بالنسبة للمشاريع الكبيرة فإن المتابعة غير الرسمية تكون غير فعّالة ، إذ يتطلب هذا النوع من المشاريع نظاماً وحيداً للمعلومات يستطيع قياس تقدم وأداء المشروع نسبة لخطته ويساعد مدير المشروع على إنهاء مشروعه بالجودة المطلوبة وبالوقت المحدد وضمن الموازنة المرصودة .

يجب على هذا النظام أن يحذِّر إدارة المشروع من المشاكل المحتملة قبل فوات الأوان وضمن الوقت الذي يسمح بحل هذه المشاكل .

من المعروف أن المتابعة والمراقبة هي من أكثر المواضيع التي لا يتم التركيز عليها في إدارة المشاريع في المؤسسات لما تحمله من مفهوم تحميل المسؤولية وبالتالي لما تلقى من معارضة من قبل العاملين .

إن معظم الأشخاص الذين يعملون ضمن بيئة عمل تتمتع بنظام متابعة فعّال لا يستطيعون تخيل إمكانية إدارة المشروع بدون هكذا نظام . فهم يستطيعون تحسس فوائد هذا النظام على الصعيد الفردي وعلى صعيد المؤسسة ككل . إن من يعارض مثل هذه الأنظمة للمتابعة أو يقللون من أهميتها يضيعون الفرصة عليهم ليصبحوا مدراء أكفاء وربما يضيعون فرصاً كبيرة على مؤسساتهم .

2- إدارة القيمة المكتسبة Earned Value Management

تُعتبر إدارة القيمة المكتسبة Earned Value Management أو EVM اختصاراً أحد أشهر هذه الأنظمة التي تسمح بمراقبة أداء المشروع .

يسمح نظام المتابعة EVM بالإجابة عن الأسئلة التالية :

o ما هو الوضع الحالي للمشروع فيما يخص الخطة الزمنية والموازنة ؟

o ما هي الكلفة اللازمة لإنهاء المشروع ؟

o متى سينتهي المشروع إذا بقينا نعمل بنفس الوتيرة ؟

o هل هناك مشاكل محتملة يجبب حلّها الآن ؟

o ما هي أسباب التأخر الزمني والمالي ؟

o ما هي كمية العمل التي حصلنا عليها مقابل ما أنفقنا من أموال ؟

o إذا كنا نصرف أكثر من المرصود حتى الآن ، هل يمكن أن تنقصنا الأموال مع نهاية المشروع ؟

o هل من الممكن تحديد المشاكل المحتملة قبل فوات الأوان وقبل أن يصبح حلها مستحيلاً ؟

من المؤكد أن الإجابة عن هذه الأسئلة تعتمد بالدرجة الأولى على دقة المعطيات التي تُستخدم كمدخلات لطريقة EVM . وتكون هذه المعطيات زمنية ومالية وفنية .

تلقى إدارة القيمة المكتسبة EVM رواجاً كبيراً ضمن الأوساط الصناعية للأسباب التالية :

o إنها طريقة ديناميكية .

o تقدم تقييماً متزامناً ومركباً لكل من الوقت والكلفة .

o تقدم تقاريراً متكررة . إن استخدام نظام مؤتمت لـ EVM يسمح بإنتاج تقارير يومية إذا تطلب المشروع ذلك .

o تسمح بمتابعة قيمة العمل وكلفته وتقدم تقارير دورية حول الربحية .

o تولّد تقييماً دقيقاً عن الكلفة الناجمة عن التأخير .

o تسمح بإجراء تحليل " تفضيلات " Trade – off بما أن مختلف الموارد تدخل في الحسابات .

تتطلب طريقة EVM لحساب مؤشرات أداء المشروع عملية من أربعة خطوات :

o وضع الخطة الزمنية والمالية .

o قياس أداء وتقدم العمل .

o المقارنة ما بين الفعلي والمخطط .

o اتخاذ الإجراءات التصحيحية .

إن الهدف الأساسي من هذه EVM هو استنتاج أي انحراف سلبي عن الخطة وذلك في أبكر وقت ممكن والقيام بالأعمال التصحيحية . يعتبر المخطط الزمني للمشروع Project network schedule الأساس للقيام بالمقارنات مع الأداء الفعلي للمشروع . يمكن استخدام مخططات GANTT لتمثيل هذه المخطط بيانياً على محور زمني وخصوصاً عندما نعرض النتائج للإدارة العليا في المؤسسة .

3- طريقة إدارة القيمة المكتسبة Earned Value Management Method

إن القيمة المكتسبة للعمل المنجز في المشروع هي الكلفة التي تم ربطها بهذا العمل عندما تم وضع موازنة المشروع . يُقصد بـ " العمل " الوحدة الأساسية من عناصر المشروع التي نستطيع تخصيص موارد محددة ومدة زمنية معينة لإنجازها .

EVM هي واحدة من أشكال مراقبة المشاريع المعتمدة على نقاط العلاّم Milestone والتي تسمح بحساب انحرافات الزمن والكلفة لجزء من المشروع . حيث يُعبر انحراف الكلفة Cost Variance عن الفروق بين الكلفة التقديرية ( الموازنة ) والكلفة الفعلية للعمل المنجز .

هناك ستة اعتبارات في تحليل انحراف الكلفة :

o تحديد الانحراف .

o تقدير الانحراف كمياً .

o تحديد مصدر الانحراف .

o تحديد أثر الانحراف على المشروع ككل .

o تحديد أثر الانحراف على عناصر المشروع .

o تحديد مجال الأعمال التصحيحية الممكنة .

لحساب هذه الانحرافات نعرّف المتحولات التالية :

1- BCWS ( Budget Cost Work Schedule ) وهي الكلفة التقديرية للعمل المخطط ( الموازنة أو Baseline ) ويجري وضعها بشكل تراكمي قبل بداية المشروع .

2- BCWP ( Budget Cost Work Performed ) وهي التكلفة التقديرية للعمل المنجز ( القيمة المكتسبة ) ويجري حسابها في نقاط زمنية مختلفة ندعوها نقاط العلاّم Milestone .

3- ACWP ( Actual Cost Work Performed ) وهي الكلفة الفعلية للعمل المنجز ويجري حسابها في نقاط زمنية مختلفة ندعوها نقاط العلاّم Milestone .

 
يمكن تمثيل هذه المتحولات بشكل بياني كما يلي :

يُلاحظ من الشكل السابق أن الكلفة التقديرية للعمل المخطط ( الموازنة ) تكون على شكل خط مستمر من بداية المشروع وحتى نهايته . أما بالنسبة للمتحولين الآخرين ( BCWP و ACWP ) فيجري حسابهما في نقاط زمنية معينة (Milestone ) يجري تحديدها بحسب طبيعة المشروع ومدته .

4- حساب الانحرافات ومؤشرات الأداء

انطلاقاً من هذه المتحولات الثلاثة يمكننا حساب نوعين من الانحرافات :

الانحراف الزمني ( SV ) Schedule Variance

يُعبر هذا الانحراف على مدى تنفيذ الأعمال ضمن المشروع بالخطة الزمنية الموضوعة بشكل مسبق ، ويُحسب باستخدام العلاقة التالية :

SV = BCWP – BCWS

يجري التعبير عن الانحراف الزمني بوحدة مالية وليس زمنية نظرً لأننا كنا قد عبرنا عن الإنجاز بما تم استهلاكه من الموازنة ( BCWP ) وهي خصوصية هذه الطريقة التي تمكِّن من مقارنة مقادير من وحدات مختلفة مع بعضها ( زمن ، أموال ، نسبة إنجاز ) .

يعطي الانحراف الزمني قيمة مالية موجبة أو سالبة تبين بعض الدلالة عند مقارنتها بمقدار المتحولين الذين يدخلان في الصيغة ( BCWS و BCWP ) . للحصول على موضوعية في تفسير الانحراف .

يمكننا اشتقاق مؤشر أداء عن هذا الانحراف ندعوه مؤشر الأداء الزمني ( SPI ) Schedule Performance Index ويُحسب بالطريقة التالية :

SPI = BCWP / BCWS

يأخذ هذا المتحول القيم التالية :

o ( 1 ) إذا كنا ننجز الأعمال ضمن المشروع طبقاً للخطة الزمنية الموضوعية .

o أكبر من ( 1 ) إذا كنا ننجز الأعمال ضمن المشروع بشكل أسرع من الخطة الزمنية الموضوعة .

o أصغر من ( 1 ) إذا كنا ننجز الأعمال ضمن المشروع بشكل أبطأ من الخطة الزمنية الموضوعة .

انحراف الكلفة ( CV ) Cost Variance

يُعبِّر هذا الانحراف على مدى مطابقة ما تم صرفه من أموال على تنفيذ الأعمال المنجزة مع ما كان من المفترض أن يتم صرفه على هذه الأعمال ، ويُحسب باستخدام العلاقة التالية :

CV = BCWP – ACWP

يعطي انحراف الكلفة قيمة مالية موجبة أو سالبة تبين بعض الدلالة عند مقارنتها بمقدار المتحولين الذين يدخلان في الصيغة ( ACWP و BCWP ) .

 للحصول على موضوعية في تفسير الانحراف يمكننا اشتقاق مؤشر أداء عن هذا الانحراف ندعوه مؤشر أداء الكلفة ( CPI ) Cost Performance Index و يُحسب بالطريقة التالية :

CPI = BCWP / ACWP

يأخذ هذا المتحول القيم التالية :

o ( 1 ) إذا كنا نصرف على أعمال المشروع ما كنا قد خططنا أن نصرف على هذه الأعمال ضمن الخطة .

o أكبر من ( 1 ) إذا كنا نصرف على أعمال المشروع أقل مما كنا قد خططنا أن نصرفه على هذه الأعمال ضمن الخطة .

o أصغر من ( 1 ) إذا كنا نصرف على أعمال المشروع أكثر مما كنا قد خططنا أن نصرفه على هذه الأعمال ضمن الخطة .

تحتوي الأشكال التالية على مختلف الاحتمالات الممكنة للانحرافات الزمنية وانحرافات الكلفة :

1- في الشكل ( a ) و ( b ) يكون انحرافا الزمن SV و الكلفة CV موجبين ، وبالتالي مؤشرا الأداء الزمني SPI و أداء الكلفة CPI أكبر من الواحد وهذا يعني أننا متقدمين زمنياً عما هو مطلوب إنجازه وصرفنا أقل مما هو متوقع من الأموال ، وهذه هي الحالة الأفضل .

 
2- في الشكل ( c ) و ( d ) يكون انحرافا الزمن SV والكلفة CV سالبين ، وبالتالي مؤشرا الأداء الزمني SPI و أداء الكلفة CPI أصغر من الواحد وهذا يعني أننا متأخرون زمنياً عما هو مطلوب إنجازه وصرفنا أكثر مما هو متوقع من الأموال ، وهذه هي الحالة الأسواء .

 3- في الشكل ( e ) يكون انحراف الزمن SV سالباً و انحراف الكلفة CV موجباً ، وبالتالي مؤشرا الأداء الزمني SPI أصغر من الواحد ومؤشر أداء الكلفة CPI أكبر من الواحد ، وهذا يعني أننا متأخرون زمنياً عما هو مطلوب إنجازه ولكننا صرفنا أقل مما هو متوقع من الأموال ، وهذه هي الحالة الوسطى .

4- في الشكل ( f ) يكون انحراف الزمن SV موجباً وانحراف الكلفة CV سالباً ، وبالتالي مؤشرا الأداء الزمني SPI أكبر من الواحد ومؤشر أداء الكلفة CPI أصغر من الواحد ، وهذا يعني أننا متقدمون زمنياً عما هو مطلوب إنجازه ولكننا صرفنا أكثر مما هو متوقع من الأموال ، وهذه هي الحالة الوسطى .

 

مؤشر الأداء الإجمالي للمشروع ( CSI )  Cost – Schedule Index

من الممكن أن نقدر أداء المشروع الإجمالي في نقاط علاّم محددة وذلك من خلال مؤشر الأداء الإجمالي للمشروع ( CSI )  Cost – Schedule Index .

يسمح هذا المؤشر بإعطاء صورة واضحة عن مدى تقيد المشروع بخطته ( الزمنية و المالية في نفس الوقت ) .

إن متابعة هذا المؤشر بشكل دوري يسمح لمدير المشروع بضبط ومراقبة تقدم العمل بالمشروع ككل واكتشاف المشاكل بشكل مبكر .

كما يسمح هذا المؤشر للإدارة العليا بمتابعة مجموعة من المشاريع ومقارنتها مع بعضها بغض النظر عن الجانب التقني للمشروع .

يُحسب مؤشر الأداء الإجمالي للمشروع باستخدام الصيغة التالية :

CSI = CPI × SPI

يأخذ هذا المتحول القيم التالية :

o ( 1 ) إذا كان المشروع يسير بحسب الخطة ( مالياً و زمنياً ) أي بالأداء المطلوب .

o أكبر من ( 1 ) إذا كان المشروع يسير بشكل أسرع من الخطة ( مالياً و زمنياً ) أي بأداء جيد .

o أصغر من ( 1 ) إذا كان المشروع يسير بشكل أبطأ من الخطة ( مالياً و زمنياً ) أي بأداء منخفض .

5- جدول مساعدة باتخاذ القرار

باستخدام المؤشرات السابقة يمكن تزويد مدير المشروع بجداول دورية تساعده بالوقوف على واقع مشروع ومدى تقيده بالخطط الموضوعية واستنتاج المشاكل المحتملة الناجمة عن أي تأخير وبالتالي التفكير بالقرارات اللازمة لتصحيح الوضع والعودة بالمشروع ليساير خطته .

باستخدام هذا الجدول يكون اتخاذ القرار على مستوى المشروع .

يمكن أن تأخذ هذه الجدول الشكل التالي :

اسم المشروع	المؤشر الزمني		مؤشر الكلفة		مؤشر الأداء الإجمالي	التفسير	القرارات المقترحة
	SV	SPI	CV	CPI	SCI
المرحلة الأولى المرحلة الثانية المرحلة الثالثة المرحلة الرابعة المرحلة الخامسة
إجمالي المشروع

إذا كان للمؤسسة بنية هرمية تسمح بتجميع المشاريع ضمن فعاليات معنية فمن الممكن تزويد مدراء هذه الفعاليات بجداول دورية عن مدى تقدم العمل بكافة مشاريع الفعالية باستخدام المؤشرات السابقة .

تسمح هذه الجداول للإدارة بامتلاك رؤية شاملة عن مشاريع فعالية معينة أو كافة مشاريع المؤسسة وتساعدها في اتخاذ القرارات اللازمة على مستوى المؤسسة .

فعلى سبيل المثال ، ولسبب نقص الأموال المتوفرة تريد الإدارة إيقاف عدة مشاريع . تساعد جداول الأداء على تحديد المشاريع المتعثرة والتي لديها تأخير دائم ، في هذه الحالة يمكن للإدارة اتخاذ القرار بإيقاف المشاريع المتعثرة بفضل المعطيات التلخيصية عن أداء كافة المشاريع .

يمكن أن تأخذ هذه الجداول الشكل التالي :

اسم المشروع	المؤشر الزمني		مؤشر الكلفة		مؤشر الأداء الإجمالي	التفسير	القرارات المقترحة
	SV	SPI	CV	CPI	SCI
المشروع A المشروع B المشروع C المشروع D المشروع E
إجمالي المشاريع

عند إدخال نظام EVM ضمن المؤسسة يجب إدراجها ضمن استراتيجية متكاملة لمتابعة المشاريع والأعمال تأخذ بعين الاعتبار عملية اتخاذ القرار ضمن المؤسسة و دورية المتابعة المطلوبة .

عند تبني هذه الطريقة في متابعة المشاريع ضمن مؤسسة يجب وضع نظام معلومات متكامل عن المشاريع يدير المعطيات الثابتة والديناميكية و يولِّد التقارير الدورية عن مدى تقدم العمل بالمشاريع و ينبِّه مدير المشروع عن التأخيرات المحتملة والمخاطر الناجمة عن ذلك .

تقدم بعض البرمجيات مثل Microsoft Project إمكانيات جيدة لتبني هذه الطريقة ومعالجة معطياتها بشكل ديناميكي .

  

الخاتمة

تأخذ طريقة EVM أهمية خاصة في المؤسسات والمراكز التي تقوم بالأبحاث العلمية والتطبيقية المرتبطة بالصناعة نظراً لكون معظم الأنشطة التي تقوم بها هذه المؤسسات على شكل مشاريع تطويرية متداخلة يجب متابعتها بشكل جيد ومتكرر ولكون الموارد المتوفرة محدودة والأزمنة المتاحة قصيرة .

وعند تحويل منتجات هذه المشاريع من النموذج التطويري إلى النموذج الصناعي فإن مشاريع جديدة تُطرح لبناء المنظومات اللازمة لإنتاج هذه النماذج بكميات كبيرة .

تتميز هذه المشاريع بأهمية قصوى للتكاليف و للزمن إذ يدخل في التكاليف الكثير من المواد والقطع التي تتغير أسعارها في الأسواق بشكل متكرر . لذلك فإن اعتماد نظام مراقبة وضبط مثل طريقة EVM يسمح بإنشاء المنظومة الصناعية بالوقت الأمثل وضمن الموازنة المرصودة .

لقد عرضنا في هذه المقالة طريقة القيمة المكتسبة وأهميتها كأداة جيدة لمتابعة المشاريع ، وبيّنا أهمية اعتمادها في المؤسسات التي لديها العديد من المشاريع وخصوصاً مراكز الأبحاث العلمية والتطبيقية والصناعية .

ابط صفحة المقال في موقع  الناشر (المصدر الرئيسي): أنقر هنا